在人才发展过程中，我们必须先确定标准，有标准就需要评价和衡量。我们可以通过人才评价进行评价，最终连接到合规环节，整个人才开发项目也可以完成闭环，形成有效的人才开发着陆点战略。(大卫亚设，美国电视电视剧)

企业发展会产生什么样的人才管理瓶颈

企业的规模和性质可能不同，企业发展周期也可能不同，人才管理情况实际上也大不相同。将人才管理瓶颈抽象成一个组织的发展过程，就会发现我们组织面临的几个茄子问题有共同点。(约翰肯尼迪，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理)

几个初创队发展成几十名初创企业的牙齿过程中，所有人都互相认识了。一旦突破70~80人，企业开始具备规模，将逐渐成熟，组织划分，部门划分。

随着100人企业发展成千人企业，原来人与人之间非常熟悉的场面逐渐消失，我们需要与陌生人之间的业务沟通。企业继续扩大，一些企业国际化成为跨国公司，我们还将面临新的问题：例如，国际职员管理、开展新的区域业务、管理职员的新方式。

举个很简单的例子，现在我们要打开新的业务线，新的牙齿业务部门。那么，在牙齿新的工作线中，我们必须面对很多以前没有接触过的工作岗位。那么，如何创造新的工作岗位呢？大卫亚设，美国电视电视剧，工作)我们怎样才能为牙齿工作设定合理的人才标准呢？岁月平静的时候，这种现象不会发生，但在企业发展过程中会遇到很多这样的问题。在这里，人才管理的瓶颈总是发生在牙齿组织的发展变化过程中。

根据企业(组织)牙齿人才信息做出更有效的医生决策的方案3360

1.为了更好地激励我的员工，应该采取什么样的激励措施？

2.为什么招了很多优秀人才，企业的效率却很低？

3.提高工资？加上多少，输入/输出比率最高？对于其他员工，提高工资的诱因是否相同？

4.公司的新业务线，新工作岗位需要设置，如何知道谁适合这种新工作岗位？

政策如何影响企业发展，我们很清楚。我们很清楚市场如何带动企业发展。唯独我们几乎不知道人对企业发展的影响。

我们发现企业越大，员工越像一个部件，我们刚刚经历过。如果我们从整体的牙齿数据中探索我们的员工，我们实际上无法明确地接触到我们每个员工的心理状态。

我们需要进一步探索的几个茄子问题是我们如何更接近我们员工的内心。(约翰肯尼迪)

人才评价是各组织的必需品

有些企业我们企业没有做过人才测试，你们真的没有用过吗？

例如，我们常见的JD包括：“全日制本科第一卷，学历985，211优先.先看看这种描写。看看牙齿话是什么意思。代表我们要招聘的牙齿人，他一定通过了期中考试、高考、大学。高考要达到一条线，还要达到一条线以上很高的分数才能达到985，211的大学，对吧？那他应该达到高考牙齿的成绩，在入学考试中不是应该很优秀吗？不一定；但是期中考试成绩好，进入重点高中的概率会更高一些。另一个要求是大学顺利毕业，他才能真正获得这样的学历。牙齿三茄子考试实际上他也是人才评价。只是牙齿评价不是我们自己的企业做的，而是我们国家已经进行了多次评价。(威廉莎士比亚，哈姆雷特)

人才评价的本质是通过一种茄子方法或工具选出符合标准的人。

企业的人才评价是什么，即企业的人才选拔有效的牙齿部分，就会有“能力”这个高名词。“能力”的概念是哈佛大学教授大卫麦克利兰(David MC clelland)1973年正式提出的，意思是在某些工作中可以有卓越的成就者。

能力倾向测试和智力测试无法预测职业上的成功或其他重要成果。除了智商，我们还需要观察所有可以可靠地测量或计算的个人特征，例如动机、特性、自我形象、态度或价值、知识、认知或行动技术，并且能够很大程度地区分优秀和一般的成果。

复杂复杂的评估工具，应该使用哪个？

世界的性格评价工具可以分为类型类和特性类。

类型论最早的起源可以追溯到古希腊时代，这种性质的特质被称为胆汁、多血质、抑郁症和粘液质。

类型论是人们个性特征部分的生动表现。kenesa的PTA性格类型评价(DISC)、PCA性格和职业评价(MBTI)也属于类型论评价工具。

特质是人格结构的基本单位，是以某种特殊的方式进行的一种反应倾向，特征形成完整的人格结构，导致人的行为一致性。

用特性来描述一个人是比较复杂的每个人都具有以下所有特性。

kenesa的EPR模型基于五大人格，包括六大维度、24个子维度和“响应样式”维度。

特质论是人们个性中共性部分的定量表现。

类型论和特质论的区别是什么，类型评价产品很像复仇者联盟中的所有英雄，具有这种性质的特点，每个英雄的特点都很明显。特质论的评价产品像兵马俑。突然，每个人看起来都一样，但仔细看，每个人都不一样。

组织人才管理实践中的评价与应用

使用EPA说明领导力。

如何使用多个茄子工具来说明领导力？肯尼思首先将领导力抽象为四个量化指标、领导气魄、有效的许可、战略思维和执行。

胜负欲强的人能更好地表现出他更多的领导能力吗？(威廉莎士比亚，《哈姆雷特》，自私自利的名言)相应地，有几个茄子的负面特征，在有效授权的牙齿方面可能会有所降低。也就是说，牙齿人可以竞争。那么在所有的事情上，他都可以去和自己的合作者竞争。在牙齿过程中，他很难放下权力，很难对自己的部下行使解放权。(威廉莎士比亚，哈姆雷特) (威廉莎士比亚，温斯顿)

我再次认为，负责可靠性是支持高成果成果成果的非常重要的指标。很明显，责任感很高。他的执行力会很强。但是，在领导和战略思维两个层面上，也可能会有所降低。大家想想。如果有可靠的人，他会认真追踪自己所做的一切。如果他真的去认真的话。

如何确定哪些员工适合新职位？

我们如何判断我们已经拥有的牙齿员工是否适合牙齿新职位？我们以肯尼萨评估的案例背景作为牙齿问题的答案。

我们通过人才管理数据库形成分析，综合我们前几部分的讨论。第一个人才评价工具，EPA特质论的人格评价工具是定量的。它可以数字化人才。(David aser，Northern Exposure，美国电视电视剧，人才名言)第二部分，是目前牙齿场景中要面对的问题。公司新设立了智能家居事业部的新工作岗位，以前没有的工作岗位，我们如何通过牙齿两部分形成新的模式？

想想牙齿智能家居事业部产品经理吧。他面临的工作场景是什么？

首先，他要深入用户家庭进行用户采访，他要直接与用户接触。第二，他还需要进行产品设计工作，有传统网络产品经理的工作场景，那么我们如何为这个新位置形成人才数据模型呢？

Kenneza采用的处理方法是这样的。我们在数据库里找到了三个类似的工作。第一位是网络产品经理。这是核心职位的呼吁。(David aser，Northern Exposure(美国电视电视剧)，互联网)

第二个是大客户销售，为什么选择牙齿位置呢？因为牙齿新的工作岗位必须深入用户家庭，敏感地捕捉用户真实而隐藏的呼吁，用户对产品是否满意等。

第三，牙齿职位需要提供相当多的客户支持服务，所以我们选择了客户支持服务这个职位。

我们通过kennesa的人才数据库提取出对应于牙齿三个茄子职位的机构群体，通过一些算法综合总结，我们可以得到一个符合我们牙齿新职位要求的人格特征模型，虽然我们本来不存在。(威廉莎士比亚，温斯顿，骄傲) (威廉莎士比亚，温斯顿)

在描写过程中，特性论是定量的，特性越高，不是越好。那么应该有合理的得分区间。从牙齿部分我们可以看出，所有的特性上，我们都给了他红色黄色的绿色区间。那么在牙齿绿色栏中，是我们认为在牙齿特性中最合适的分数区间，黄色是我们认为在数据中表达的缓冲区间。在牙齿缓冲区，我们认为牙齿特性基本符合要求。红色的牙齿区间是我们认为他不太适合牙齿职位的这种说法。蓝色的牙齿条形图显示了我们EPA的一个受试者的分数和黑色实线。黑色实线是我们最好特性的分数间隔。我刚才提到的三个茄子其他职业模式中的一个茄子优良集团就是我们的牙齿黑色模型。然后牙齿部分结合在一起，成为我们现在牙齿人才的肖像。

我们的牙齿HR牙齿刚刚面临牙齿场景的时候，如何判断呢？我们筛选了各人才的相应特性，看看我们的牙齿蓝色条是否落在绿色区间或黄色区间，就是我们牙齿特性的判别标准。(威廉莎士比亚，温斯顿，自豪) (威廉莎士比亚，温斯顿，自豪地说)最终，我们将形成适宜性排名，通过适宜性排名确定优良职员群体，一致度也将选出排名前10%的职员，直接列入离职医生沟通名单。(大卫亚设，美国电视电视剧)

事实上，牙齿部分在Kenesa的评价产品系统中，我们称他为人才肖像，报告说他是TIP人才肖像。通过牙齿报告，您可以连接前面提到的所有场景。在牙齿报告中，我们可以根据特性车轮使用评估工具，提供最终过滤标准和标准，并快速判断受试者是否符合工作要求，快速筛选。

在牙齿过程中，我们可以看到评价通过相应的工具最终实现我们在人才设置、匹配、牙齿过程中实现的应用方向。(威廉莎士比亚，斯图亚特)