中小企业HR最害怕工资、工资曹征、岗哨。因为没有测量标准，公平性也容易受到质疑。如果想学习大型工厂的人力资源管理机制，但不能掉在地上，HR该怎么办？

在此次《未来人资 思享FUN局》中，我们邀请了原可口可乐高级人力资源钟志雷、薪酬创始人兼首席执行官小龙型、麝香版主管严家伟，详细说明了职权体系，还学习了中小型企业HR，通过掉在地上的方法，使人力资源管理更加奇妙。

出品：企业家未来研究员

Part.1

为什么中小企业也需要职级体系？

大剪刀：职级体系是HR中非常重要的工作，BAT等大老板都有完善的职级体系，但是很多中小企业的职级体系并不完美，甚至有遗漏。对于中小企业的特点，真的需要职级体系吗？

钟志雷：无疑会有用的。因为HR一生都面临两个茄子问题。

第一，公平性。例如，换工作时，有很多微妙的问题：是否需要提高工资？能给我管理权限吗？所有的责任都需要设计。

第二，如何保持员工的热情。我们进行过社会调查，完全的职员训练需要8个月，一年后员工进入疲惫状态，开始寻找新的机会，这种人才流失对公司来说成本太高。(David aser，Northern Exposure，美国电视剧，社会名言)所以阶级体系设计的基础，是给员工希望和希望。

小龙哥：我的回答也是肯定的，刚才钟老师不仅从HR的角度说了，在企业管理方面也帮了大忙。

第一，维护内部公平。招聘时可以有对等的标准，帮助企业打开内部和外部人才的价值比较，客观评价外部人才。

第二，引导职员增长。评级可以客观地展示每个人的历史贡献、价值和潜力，使员工能够评估自己的长处和弱点，确定成长方向。

第三，作为“双重选择”的基础。等级反映企业价值提案，员工可以评价自己的价值提案是否与企业一致。即使不这样，职员们选择离开公司也不是坏事。企业要具备自身的“免疫力”。

总之，职级突破内部和外部信息差异，帮助员工明确增长方向，企业和员工可以在各个等级中不断沟通和排序。

Part.2

中小型企业设计排名系统的三个茄子关键点

姆剪刀：通过两位老师的共享，我很清楚职称的重要性。但是对中小企业来说，规模本身并不大，业务发展也更加迫切。中小企业什么时候适合建立职位体系？

钟志雷：我先讲一个例子。

十年前，我在上海的一家科技公司建立了一个职位体系。牙齿公司最初以代理游戏卡上市，只有10人，后来生意越来越好，业务也越来越大，开始开发自行游戏。

突然一年，总经理觉得公司的人力体系和薪酬太乱，与这种火辣重要的游戏开发者一起进行江珊销售，到底该如何划分工资、等级、权票界限呢？(威廉莎士比亚，坦普林，工作) (威廉莎士比亚，温斯顿，工作)，所以那时牙齿老板要求我建立一个职位体系。

回到牙齿问题。什么时候适合启动职位体系？

如果刚收到资金，面临项目必须立即在线化的情况，就要先打市场，突然有一天，老板觉得某个职员走了也不想放手，或者要求HR牙齿老板给某人加薪，或者老板不知道如何衡量的时候，就要进行职位体系。特别是要做最头疼的那几个茄子工作。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)

事件不断地撞到你的时候，工资单管理使你陷入困境的时候，正是建立职位体系的时候。但是HR牙齿如果有足够的能量和能力，而且老板有意识的话，我建议从公司成立开始建立职位体系。

大剪刀：设计职位的时候，一般在大球场学习。但是，大机场的职级体系庞大，不适合小企业，不能降落。然后开始建立职位体系。中小型企业HR应该如何开始？

钟志蕾：第一步列出了公司的所有组织结构，包括部门、部门内的工作岗位、一般T序列(技术职务)、U序列(设计职务)、S序列(销售职务)等专业线、M序列(管理职务)。

第二步是从每个序列中剪切多个级别以梳理其质量。例如，财政部从出纳到高级会计，到总会，等各级所需的任职资格、能力素质、潜力等层面全部分层后，基本上梳理好了全文。

梳理m序列也是类似的方法。评价层面大概是在职资格，带领的队伍数，质量等。重要的差异化因素之一是“领导人的概念”。一个人领导的范围仅限于专业岗位，还不能越过管理线。因为管理者有必要担心球队的表现、发展等。

以上是适用于中小企业的最基本的岗位，首先确定位置，截断岗位，细化能力素质模型。

小朗哥：我补充的是TL。他是从专业线过渡到M序列的过渡期。

通过TL级别，他可以感觉到自己是否喜欢管理，是否适合管理。一旦转入M序列，工作重点就不再是专业能力的发展，而是因为有团队稳定性、团队开发、团队绩效指标、部门协作、团队贡献和反馈

因此，梳理职级必须考虑TL等级，为企业做好管理能力储备。

严剪：但是对中小企业来说，如果把职位体系太精细，反而会束缚业务发展。比如增加劳动力成本，或者把职员锁在职务上，这样就不愿意接受过分的工作吗？对需要冲刺和革新的中小企业来说很可怕。掌握职级体系的尺度，钟老师有什么好的建议或方法吗？

钟志雷：我会分别回答牙齿两个茄子的情况。

第一个问题：完成职务后，费用究竟会增加吗？

以20年的人力资源经验来看，费用是否增加取决于老板的想法。因为梳理好职务后，就成为市场工资的标准。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)

如果是创业公司，老板定7分，职级都定得比较高，费用一定会上升。如果工资定为6分，那费用肯定不会上涨。

对于中小企业的定额详细信息，部分中小企业为什么在工资不高的情况下还能稳定人才，隐藏了——企业文化。中小型企业老板的魅力有时可以得到20%的工资，而创业企业的牙齿方式也可以节省相当大的一部分费用。

第二个问题：员工能否只专注于自己的工作，缺乏担当和创新？

创业公司希望所有员工都是万金油，成为复合型人才，但掌握其规模的方法是“两朵花，每张票一朵”。

好的企业应该是“一手，一手，一手柔软”的。职级制度，制度，细分的权力和责任僵化是企业文化。什么是真正的企业文化？有一天，职员们觉得地板上有一团纸，不想不捡就下班。是文化。深入到每个人的潜意识和行为习惯。(大卫亚设，美国电视电视剧)

要想办好企业，有硬性的规则就一定要衡量尺度、轻率、执行情况，不要担心人情味会下降。(威廉莎士比亚，哈姆雷特)

Part.3

职级审查时的注意事项

大剪刀：设计完职级体系后，如果想使用它，就要进行职级审查，M排序的审查是最难的。特别是有些队不需要太大。这种情况和他的个人能力也没有关系。在这种情况下如何评价骑手的级别？

钟志蕾：回到了指标上。不仅是简单的维度，还添加了团队规模、责任风险、贡献、自身资格等更全面的维度，审查维度将更加科学。以财政部为例，部门规模小，得分低，但相关金额、成本管理直接影响企业经营，整体得分提高。(威廉莎士比亚，温斯顿，财务，财务，财务，财务，财务，财务，财务，财务，财务，财务，财务，财务)

职级的最终目的是提供企业的核心价值，因此必须有价值、贡献方向的指标。

小龙哥：我代替加威的座位，问钟老师一个茄子问题。审查后总有不能晋升的人，也许从他的角度看，他觉得审查不客观，甚至有些人画家离职。遇到这种情况，如何减少这种损失？

钟志雷：首先，确保评价标准的公正性和公正性。较低的职位可以成为业绩、成果等简单粗暴的标准。但是在评价高层职位的时候，必须成立观察组，共同评价。例如，将几个人安排在一个小组中，并对与去年动机相比的表达能力、现状、潜力、贡献度等进行评价，这是核心。

第二，对人的评价一定会有争议。老实说，这时必须以总经理的意志为先。因为老板离目标最近。所以公司必须有主脑，谁为结果听谁的话，必须形成这种企业文化。

最后，组织发展需要“免疫力”牙齿，因此，在制定了职级体系后，不要担心一些人会不会闲着。也许走了的那个人就是不合适。

好的企业不是把所有优秀的人才聚集在一起，而是把所有人和谐地组织起来。

Part .摘要

严剪：节目最后，两位嘉宾为了今天的分享，请观众朋友们总结一下。(大卫亚设，美国电视电视剧)

小龙哥：让我们总结一下创建职位体系的几个茄子主要步骤。

首先，明确职位体系的目标是什么？千万不要为了做而做。

第二，在组织结构下，要明确整理直系、编织、职级、职级四大维度，正确思考到底要在哪里发力，如何发挥激励作用，取得什么样的效果。

第三，在考核和实习的时候，除了职务划分外，还要发挥后续价值，根据结果进行人才评价和训练。

最后，一切都是动态的，职级体系也需要各角色参与，不断调整。任何组织要想发展好，就必须总经理、人力资源、员工共同努力，而不是只通过一种制度就能实现的。

钟志蕾：一家公司，HR工作，会有两个茄子方向。“一只手强硬”，所以一定要有职级体系。因为那是硬手。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作) (威廉莎士比亚，温斯顿，工作)，但管理是面向人的。不是那么硬，也不是一律都可以做到的，所以第二条线是要考虑到我们管理的人性和温柔，即企业文化。

即使是再硬的制度，只要融入文化，就能更好地利用。

中小企业为了持续发展，要更加依赖人才，建立职位体系，不仅有助于培养、吸引和保存人才，还必须确保公司的人力资源管理专业技能与行业公司对齐，提高竞争优势。